Como os hospitais estão usando o sistema lean para evitar desperdícios e aumentar a eficiência

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O sistema lean é um conceito inovador e simples de gerenciamento, que soluciona problemas e aponta para padrões de alto rendimento, baseado nas próprias falhas de administração.

Quando um processo está sendo ineficiente, é oportuno que ele seja melhorado, modificado ou substituído. No ditado popular: “cortar o mal pela raiz”. Antes de empregar novos recursos financeiros, materiais e humanos, é preciso ponderar sobre o que não serve mais e sobre o que precisa mudar no seu hospital.

Dentro do cenário brasileiro, o serviço de saúde é composto por 6.784 instituições, de acordo com a Federação Brasileira de Hospitais. Dentre elas:

  • 70% são particulares;
  • 21% são municipais;
  • 8% são estaduais;
  • 1% são federais.

Segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde, existem quase 500 mil leitos nas redes pública e privada. Apesar dos números, nem todas as unidades são consideradas apropriadas. Afinal, o que é necessário para atender as exigências do mercado e se sobressair?

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A Agência Nacional de Saúde Suplementar divulga listas com o parecer dos institutos que fiscalizam a qualidade do atendimento no país. No ano passado, 131 hospitais receberam avaliação máxima com base em critérios de acreditação, índice de readmissão e segurança do paciente. Destaque para os estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paraná.

A acreditação avalia o nível da assistência e das benfeitorias realizadas. A readmissão analisa a capacidade do prestador em consumar a recuperação, a partir da taxa de reinternação. A segurança do paciente é garantida com a integração de procedimentos confiáveis, tecnologias adequadas e boas práticas de funcionamento.

Além de atender esses requisitos, é preciso gestão diferenciada para tornar um hospital uma referência. Nesse caso, o sistema lean é perfeito para quem busca:

  • cessar erros;
  • evitar custos elevados;
  • eliminar desperdícios.

Entendendo o sistema lean

Desenvolvido pela Toyota na década de 40, no Japão, o sistema lean surgiu na indústria automobilística com o intuito de aumentar a produtividade, incrementar o faturamento e diminuir despesas e prazos.

Reconhecido em todo o mundo como um conjunto de práticas que identifica, calcula e extingue problemas de maneira padronizada, a ferramenta age de forma consistente para corrigir irregularidades em atividades rotineiras.

A noção central do sistema lean prevê o aprimoramento generalizado dos processos e a erradicação de tarefas desnecessárias em âmbito assistencial, estrutural e administrativo.

Aperfeiçoando procedimentos e anulando o que é irrelevante, o gestor conseguirá direcionar a capacidade da equipe para assuntos primordiais, como a performance do atendimento, a segurança do paciente e a aplicabilidade do conhecimento técnico, sempre em coerência com a infraestrutura disponível.

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A implementação do sistema lean promove melhorias contínuas a partir do monitoramento sistemático do funcionamento da organização. É essencial que as lideranças se envolvam na missão de supervisionar a dinâmica do hospital de maneira crítica, meticulosa e imparcial. Do mesmo modo, todos devem se comprometer em acompanhar e assegurar as mudanças.

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Planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir (action). Essa última etapa compete sobre a lapidação do que foi instituído e sobre a compreensão das demais deficiências a serem resolvidas.

Outros dois métodos são utilizados na aplicação do sistema lean: o DMAIC, para processos em operação, e o DMADV, para novos projetos. Basicamente, cada um deles é composto por cinco passos:

A)   DMAIC

1) Definir (define): estabeleça as metas a partir das métricas econômicas, como faturamento anual do hospital, os custos rotineiros e feedbacks da equipe.

2) Medir (measure): determina o foco e organiza os dados por prioridade. O Diagrama de Pareto é um excelente aliado nesta etapa. Isso porque ele ordena as frequências das ocorrências, permitindo a fácil priorização dos problemas. Isso permite analisar onde as mudanças trarão mais impacto e se as possíveis soluções podem ser replicadas para outros setores do hospital.

3) Analisar (analyze): propõe soluções por meio de brainstorming. Com os problemas definidos e ranqueados, a equipe pode concentrar seus esforços com mais facilidade, buscando soluções para os problemas que trarão um impacto imediato maior para a eficiência do hospital.

4) Improvisar (improve): com  as ideias definidas, é o momento de analisar a forma mais eficiente de implementação. Essa etapa é importante para ajudar a gestão do hospital a prever possíveis problemas futuros com a estratégia. Isso permite que ações sejam tomadas para minimizar qualquer dificuldade encontrada no caminho.

5) Controlar (control): esta etapa serve para supervisionar toda a estratégia. O problema efetivamente foi solucionado? Esta etapa deve sempre ser revisada para que mudanças possam ser realizadas para o caso de a estratégia adotada não estar funcionando.

B)   DMADV

1) Definir (define): embasa o plano de ação por ordem de relevância dos desafios. Por exemplo, definir a necessidade de aumentar os leitos de UTI do hospital;

2) Medir (measure): estuda a realidade do mercado e pesquisa as necessidades dos clientes. Para esta etapa é importante que todos os cenários sejam analisados e registrados, para que não se tenha nenhuma surpresa no futuro.;

3) Analisar (analyze): seleciona a melhor maneira de executar o projeto com estimativas e parecer técnico;

4) Projetar (design): esta fase é delimitada pelo desenvolvimento de testes e protótipos. Por ser uma etapa bem específica para determinados problemas, ela pode não ser necessária sempre;

5) Verificar (verify): comprova a viabilidade do projeto.

Como aplicar esses conceitos na prática?

Primeiramente, identifique como está o desempenho do hospital, de maneira geral e também segmentada. Especifique quais problemas serão corrigidos prioritariamente e quais resultados espera alcançar. Suponhamos que na sua unidade de saúde seja alto o número de insumos e medicamentos estocados. Digamos que muitos deles estão sendo comprados desnecessariamente, desperdiçando recursos e materiais.

Reconhecido o ponto falho, elenque os motivos que premeditam o erro e atribua peso para cada um deles.

Por exemplo: a) variabilidade de prescrições médicas (50%); b) descentralização na gestão de estoque (30%); c) ineficiência do setor de farmácia (20%).

Quanto maior a porcentagem, maior o grau de influência no processo questionado. Determinadas as razões, descreva-as para que fique compreensível como cada uma delas se tornou um empecilho. Na etapa de análise você também pode esmiuçar o processo em um diagrama para observar melhor o esquema de causa e efeito.

As duas últimas etapas do DMAIC e do DMADV consistem em adequar o processo analisado. É o momento de encontrar soluções, colocá-las em prática e monitorar o desdobramento delas.

O excesso de variações nas prescrições médicas pode ser corrigido com normativas que direcionem os profissionais, como ajustes sobre os principais remédios, marcas e dosagens.

Além disso, podem ser aplicadas metodologias com foco na gestão de informações e no mapeamento de processos, tanto no setor de estoque quanto no de farmácia.

Sistema lean na saúde

Cada vez mais focados na experiência dos usuários dos serviços de saúde, muitos hospitais estão adotando a metodologia sistema lean para otimizar processos e recursos.

Centros médicos em diferentes países e continentes estão surpreendendo pacientes e profissionais com os positivos resultados do lean, que realiza transformações fundamentais quando gerido como estratégia organizacional.

O Reino Unido e o Canadá propagam o pensamento lean como política de saúde há cerca de 15 anos. Agilidade no atendimento, menor tempo de espera entre a chegada e a liberação, diminuição no número de internações e redução de cancelamentos de cirurgias eletivas estão entre os principais argumentos.

Nos EUA, o Grupo Theda Care ampliou o fluxo de caixa, conquistou a satisfação de clientes e funcionários, controlou os custos globais e melhorou os indicadores de qualidade e segurança apenas com o lean.

O Virginia Mason Medical Center, outra grande instituição norte americana, foi considerado o hospital da década nos EUA, pelo Leap Frog Group, em 2010.

Inspirada por esses bons exemplos, a Intensicare elencou abaixo alguns dos principais avanços que o sistema lean pode introduzir em hospitais:

A)   Mais eficiência

– Menos fila de espera;
– Rapidez no atendimento;
– Redução de erros humanos;
– Padronização de processos;
– Automatização de atividades;
– Comunicação efetiva e ampla;
– Melhor planejamento financeiro;
– Integração de sistemas de gestão;
– Maior produtividade dos funcionários;
– Triagem de pacientes em emergências;
– Competente sistema de agendamentos;
– Agilidade no preparo de documentações;
– Horas de trabalho mais bem aproveitadas;
– Constante capacitação para colaboradores
– Desenvolvimento de guias e manuais de ação;
– Otimização do uso de medicamentos e insumos;
– Eliminação de processos repetitivos e burocráticos;
– Prontuários completos, sem falhas no preenchimento;
– Mais segurança para pacientes e no ambiente de trabalho;
– Quadro visível de clientes, colaboradores, acompanhantes, visitantes e fornecedores.

B)   Menos desperdícios

– Gestão de estoque;
– Eliminação de retrabalhos;
– Mapeamento do fluxo de valores;
– Otimização do espaço destinado ao estoque;
– Maior controle sobre entrada e saída de insumos;
– Menor necessidade de pagamento de horas extras;
– Reposição monitorada de materiais e medicamentos;
– Corte de recursos para ampliações desnecessárias na estrutura.

O desafio é grande. Afinal, repensar toda a logística de um hospital exige determinação e integração. A iniciativa parte da direção, mas todos os setores devem estar informados e envolvidos. Caso a sua unidade de saúde utilize o sistema lean ou esteja em implementação, comente e nos conte como o método mudou a sua rotina hospitalar.

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